一勝九敗  

  這是一本,傳記?經營史?人生感觸?讀完之後,發現這本書包含柳井正的人生與經營心得,他把他的經營感想寫在裡面,從一家沒沒無聞的企業變成世界第三大服裝企業(第一為ZARA,第二為H&M),他如何從經營迅銷,並開創UNIQLO這個品牌(其實還有很多品牌只是最後都失敗了,真符合這本書的書名:一勝九敗),策略制定(用人、廣告)都包含其中,這本書算不算是企管用書,算;但也算是她的人生上半場自傳,在保守與終身聘僱制的日本,他的反叛精神帶來更多的創新動能。

 

語錄摘記

.我自己也一開始也沒有清晰地意識到大成功之後會有大失敗。但現在我知道了,原來這個失敗的因素造已經潛伏在成功之中。也就是說,成功中蘊藏著失敗的胚芽,而這個失敗的胚芽在成功期間逐漸地抽芽長大,重而生成現在的果實。

 

林子大什麼鳥都有,這是不足為奇的

 

當然作為企業,我們需做的是努力挖掘顧客的需求,按顧客的需求生產出更好的產品。至於是否會引起新一波的「優衣庫熱」?誰也無法控制。

 

 .做生意和經營企業是兩回事

 

 就銀行方面來說,他們是把接受融資的企業看成是銀行的子公司,所以銀行說的話是一定要聽的。

 

 .與我們自及實力相匹配的地段,才可以真正的說是好地段

 

 在一系列的失敗中,孕育出下一次成功的胚芽。

 

 不嘗試你是不知道這個道理的。從失敗中總結經驗教訓,運用到下次的實踐中,為此,我們必須付出嘗試的代價。也是經歷了這些大的失敗後,我們才悟出商品企劃與銷售活動必須結合帶動的重要。

 

 .我認為失敗固然是一道傷口,但也蘊藏著下一部成功的胚芽。所以說,即使是失敗了,我們從失敗中記取教訓,及時修正我們的錯誤就行了,用不著天天將失敗掛在心上。當然,前提是不能出現給公司帶來生存危機的重大失敗。所以說,實踐中遇到失敗,總比老是紙上談兵來得好。從失敗中學到的經驗是我們人生寶貴的財富。關鍵的問題是,當你已經做出了「失敗」的判斷時,你能唪及時抽身。既然已經知道這項嘗試是一定會帶來損失的,即時制止這一種損失應該是最善的決策。你必須在短時間內果斷即時地制止損失,想好處理善後事宜的方案,做好人員的安排。反之,猶豫不決,拖延時間只會擴大損失。我透過這些失敗學到的寶貴經驗是,要在第一時間制止損失,尋求快速痊癒,這比什麼都重要

 

 一般來說,一家處在發展中的企業,必然會在不同時期吸引到這個時期所需要的特定人才。有些經營者老是抱怨找不到好人才,我想,這種抱怨是不太正常的。也許是他們沒認真去找,還有就是這個企業一定存在著人才不足之外的其他問題

 

 假定這裡有一位優秀的獨裁經營者,為了提高銷售額和利潤,他準備擴大經營規模,你想他會怎麼做?他會去招一些人充當自己的手腳,讓這些手腳按照他的意志去執行。從企業成長的過程來看,有一些段可能必須這樣做。但是必須明白一個道理,「手腳」不會一直滿足只做「手腳」。我認為,時間長了,這些人會對自己一直從事一份不能主動發揮的工作產生厭惡。換成是我,也會非常討厭。

 

 .「會議」如字面上的意思,就是大家聚在一起討論並作出最終的決議

 

 最好的公司應該是「不把社長的話當聖旨」。社長所說的「一切」都被認真的執行的話,這個公司一定會倒閉,看上去好像是認真聽社長的話,這種表面文章其實要不得。作為一名員工,應該事先理解社長講話的內容,然後融會貫通,形成自己的想法並付實施。我覺得能夠做到這一點的公司基本上都能成為了不起的公司。重視表面文章,或是拘泥於形式的大公司,大凡是屬下不動腦筋,社長說什麼就照做的公司,這種拍馬屁成風的公司,很少能取得成功。公司內部必須建立起誰都可以發表意見,暢所欲言的氛圍。

 

 商品這種東西,好與不好的結論就是「暢銷者為王」。

 

 .所謂的「到達」是指消費者接受廣告資訊並由此產生共鳴,也就是說,我們想告訴消費者的訊息,切切實實傳播到消費者那裡,這才是我們想要的廣告效果

 

 廣告主不能把什麼東西都丟仍給廣告公司,必須將自己公司的經營方針和經營理念完整的告知廣告創意人,讓其理解公司企業文化,這是經營者或是說廣告主應該承擔的責任。在此基礎上,還必須告訴創意人,希望宣傳的商品是在什麼背景和創意下製作出來,那些地方應該強調注重,那些品牌資訊需要告訴消費者,廣告創意人在深刻體會這種「想法」之後,站在消費者的視角上,再將廣告主的想法很好的「翻譯」出來。

 

 .我們公司經營理念有二十三條,制定這些經營理念的理由有三個。第一,公司中途招聘的員工很多,他們一定會帶來一些以前所在公司的文化,雖然這些文化給公司帶來一股清新之風,但同時也會給公司帶來一些負面的影響。所以,我們希望他們能夠了解我們公司的經營方針和理念,便於他們更好融入優衣庫的企業文化中。第二,公司整體思路應該有個清楚的表達。公司是以自願加入和自願退出為原則,誰也不能免強你去做違背個人意志的事。所以說,當你在選擇公司時,也必須允許公司對你有所選擇。要做到這一點,無論是公司或是個人,首先都必須明確亮出「自己想法」。即便你是一個非常有能力的人,如果你的想法與你的公司在戰略上有著根本上的差異,讓你成為一名優衣庫的員工,對你、對公司都將是一種不幸。第三,一個公司裡,大家表面上說的話似乎無兩樣,但內心的價值觀卻存在差異,這樣勢必會引起行動上的不一致。既然大家都朝著同一個方向前進,那麼首先就必須在對待工作上統一大家的價值觀。

 

 .我對美國一些高科技新興企業的快速成長非常感興趣。這些企業在實現自己夢想的同時,也改變了世界。反過來也可以這樣說,正因為抱著改變世界的信念,才努力實踐自己的夢想。這也說明,企業如果沒有這樣的使命感,就不可能實現快速成長,也不可能取得好的經濟收益。如果今天還在做昨天的事,那麼誰都不在乎你。要知道,如果我們做生意對社會沒什麼好處,那麼,企業就不可能賺錢。所以,我們下定決心,一定要成為一家有用的企業。我們還相信,一家光想著賺錢的公司,是招攬不到優秀的人才。

 

 企業組織架構也是一樣,也應該由中央集權形向網路那樣可以同時進行的靈活行轉換,你可能永遠不知道網路的中心在哪裡,但是你自己電腦就是一個中心,然後透過網路把大家連結在一起,互相之間能夠把握:誰,在做什麼。可以為了同一個任務目標,大家同時進行工作。

 

 .超級明星店長制度是從一九九八年六月開始的ABC改革運動的一環。ALL BETTER CHANGE改革,是對公司以前所有經營模式的一次徹底革命。當我面對公司經營業績下降,預感到如此下去,公司的命運將不堪設想時,強烈的危機感促使我發起了這場改革。這場改革涉及的問題有:不是做好的產品如何銷售出去的問題,而是如何產生出暢銷產品的問題;知道這個商品好賣,那麼該如何建立快速生產、快速增產的公司內部運作體系;公司不能由經營者一人說了就算,而應該由一個經營團隊來群策群力;經營活動不應以公司的總部為主導,而是應以們視為中心;店長是公司的主角

 

 在公司總部工作,不外乎兩總選擇:作經營者或成為某一專業領域的專家。

 

 .有些人看到組織架構圖就會覺得有一種安全感。你看,我在組織中是這個位置,尤其是擔當一定職位的人,更有一種地盤的穩定感。其實,這種感覺是一種誤導,必須認清這只不過是「為了工作的臨時身分而已」。

 

 大家對豐田的印象是「乾毛巾裡還想榨出水來」的企業。

 

 一昧強調尊重股東的說法,也是有偏頗之嫌。這是完全無視於消費者存在的思想在作怪。但如果排除外部消費者的因素,單單從公司內部而言,公司的擁有者,還是股東。股東就是公司的擁有者。企業的擁有者,除了重視企業效益外,還必須重視消費者和公司的員工。把企業的擁有者和股東分開列單的做法本身是錯誤的。

 

 .真正的領導者不用在現場。

 

 我們接受倫敦店的教訓,訂下了「開一家,鞏固一家,營利一家」的營利方針。

 

 世界不存在沒有失敗的一直線成功。成功的陰影必定有失敗的影子。

 

 

Tadashi Yanai  

 

[書名] 一勝九敗

[作者] 柳井正 (Tadashi Yanai)

[出版社] 天下雜誌 日本館

[出版日期] 2010.10

[ISBN] 978-986-241-205-3

[購買] 灰熊愛讀書(免運費) 博客來

[參考] 柳井正(維基百科)(MBALIB)

    柳井正急開海外店,搶救首富寶座(商業週刊)

 

, , , , , , , , , , , , ,

深海鯨魚.樂 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()